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Voici l'interview que nous avons accordée au site Market Research News dirigé par Thierry Semblat. Les schémas habituels de construction de la fidélité tiennent compte de la qualité de la relation clients (satisfaction notamment), de l'image de l'entreprise et bien sûr des initiatives et des programmes de fidélisation. Mais en période de crise économique durable, ne doit-on pas aussi rééquilibrer ses leviers en donnant une plus grande place à l'innovation comme facteur de fidélisation ?

L'intégralité du dossier est ici, sur MRN.

Faut-il désespérer de la fidélité des clients, ou bien les entreprises disposent-elles de réelles marges de manœuvre pour optimiser celle-ci ?

Il est vrai que l'actualité à de quoi déconcerter ! Je pense en particulier aux effets de l'annonce des offres de Free Mobile et plus généralement à la crise durable dans laquelle nous sommes entrés. Le rapport entre l'attachement à une marque et la nécessité de gérer son budget au plus près est bousculé, et ce pour l'essentiel de la population. Je pense d'ailleurs que nous entrons réellement, justement pour des raisons de difficultés généralisées des économies, dans une période où une nouvelle donne s'installe. Les schémas traditionnels, y compris ceux que supportent les études de gestion de la relation clients vont être réellement challengés.

Dans un cadre classique, et je dirais hors crise, on a beaucoup écrit sur les mécanismes de fidélisation des clients et des consommateurs. Il est clair que les leviers dont dispose une marque sont particulièrement nombreux et que c'est dans l'ajustement du mix de différents éléments de la relation client que l'on peut parvenir à en optimiser la qualité et par là-même espérer une plus grande fidélité, plus profitable si cette stratégie est correctement ciblée.

Peut-on faire un rapide inventaire des principaux leviers ?

Bien sûr. C’est une évidence mais cela va toujours mieux en le disant : la satisfaction des clients est incontournable. Et naturellement, il s’agit bien de la satisfaction vis-à-vis de l'ensemble du parcours, ponctué de ses différents moments de vérités, qu'il s'agisse de la préparation d'un achat, des demandes d'information, de l'étendue du choix, des prix, de la mise à disposition du produit ou service, de l'usage de ce produit ou services, des problématiques d'assistance, de changement de certains termes du contrat, de réclamation, etc… Chacun de ces moments étant une opportunité supplémentaire pour l'entreprise de prouver sa capacité à servir son client. Bien sûr, ces leviers impliquent l'ensemble des acteurs de l'entreprise, du siège jusqu'à tous les points contacts, dont les points de vente.

Il y a ensuite des éléments qui sont davantage liés à la stratégie de communication de l'entreprise, les valeurs qu'elles véhiculent et le type de positionnement qu'elle choisit de véhiculer, on sait qu'une partie importante des consommateurs se révèlent aux autres par le type de messages qu'émettent leurs choix de communication. Les marques entretiennent ainsi une relation, souvent passionnelle d'ailleurs, avec leur cœur de clientèle. Avec ce que cela peut impliquer de difficile à manier.

Enfin et sans être exhaustif il  y a aussi toutes les démarches stratégiques que l'entreprise va mettre en place afin de fidéliser son client via notamment la "récompense" qu'elle offre à ses clients les plus fidèles : réductions, services gratuits, soldes privées autant d'attentions concrètes ou symboliques qui consolident à la fois la sentiment d'une bonne qualité de service et d'une image valorisante que renvoie la marque.

Ce sont bien pour l’essentiel les trois grandes catégories de leviers que l'on mesure généralement dans les études de gestion de la relation client.

Quelle vous parait être la façon la plus pertinente d’activer ce levier de la satisfaction ? Ou bien quelles sont les erreurs à éviter ?

Là où depuis des années on avait tendance à prioriser les facteurs "importants", c’est-à-dire ayant un impact fort sur la satisfaction ou la fidélité du client, certains praticiens ont désormais tendance à inciter les entreprises à aller au-delà et à appeler à la surperformance. C'est notamment ce à quoi invite une approche du type "customer delight". Le postulat est que la satisfaction a un rendement qui devient croissant au-delà d'un certain seuil,  en d'autres termes, le rendement des efforts que l'entreprise déploie à satisfaire ses clients est plus que proportionnel en termes de fidélisation. Finalement, la sur-qualité devient non seulement souhaitable mais nécessaire. "Enchantés" au-delà des standards habituels, les clients seraient encore plus fidèles à l'entreprise. Cette approche largement diffusée me semble critiquable à plus d'un titre.

En quoi ce principe du « Customer delight » vous semble-t-il sujet à caution ?

En premier lieu il généralise ce postulat de rendement croissant - c'est-à-dire de sur-qualité profitable -  à toutes les catégories de biens et services, ce qui est parfaitement contestable. Les mécanismes de fidélisation dans la téléphonie ne sont pas ceux que l'on observe dans l'énergie de même pour les achats vestimentaires et les nouvelles technologies.

Qu’entendez-vous par là ? Pensez-vous à la notion de « coût au changement » pour le client, et du fait qu’il est sensiblement différent d’un secteur à un autre ?

Pas exactement, il prône en fait ce que j'appellerais une "sur-qualité" généralisée partant du postulat que l'impact de la satisfaction sur la fidélité n'atteint jamais de seuil de saturation (au-delà duquel il ne serait plus utile de sur-performer) mais au contraire que le retour sur investissement en terme de fidélité se fait sur des niveaux extrêmement hauts de satisfaction. Ce qui est vrai dans le luxe, ne peut l'être dans les utilities. Cela pousse les entreprises de tous secteurs à vouloir atteindre des scores de satisfaction que ni leurs clients, ni leur organisation interne ne permettent d'obtenir.

Cette approche invite donc les dirigeants des entreprises à un suivi de KPI avec des niveaux d'exigence tels que l'organisation humaine de l'entreprise ne parvient plus à suivre, et cela conduit à de tristes épisodes sur un plan social, épisodes qui finissent ensuite par atteindre négativement l'image de la marque. Cette stratégie de "customer delight" a tout prix peut être destructrice à terme pour les entreprises car elle a un impact très important et négatif vis-à-vis de la responsabilité sociale de l'entreprise.

Enfin et surtout, la période de crise économique, dont on sait désormais parfaitement qu'elle sera durable, appelle à sérieusement challenger ce type d'approche, tant par sa pertinence économique en temps de crise, que par nouveaux paradigmes qu'elle doit impliquer. On ne pourra continuer de vouloir offrir une expérience client "hors norme" , respecter ses propres collaborateurs et en même temps pousser les prix à la baisse pour tenir compte de budgets de plus en plus serrés des ménages (et ce n'est qu'un début).

Quelles seraient donc les stratégies plus pertinentes ?

Il y a un réel intérêt pour les entreprises à mieux segmenter leur portefeuille client et à s'orienter vers un traitement différencié en terme de relation client. Ce traitement se fait soit volontairement de la part du client comme par exemple sur les offres en ligne en téléphonie (sosh, red, b&you) soit malgré lui, par exemple dans le cadre de call centers où on lui accorde davantage de temps de communication ou des interlocuteurs de plus haut niveau en fonction de sa position dans le portefeuille de l'entreprise.  Ce principe de traitement différencié est déjà à l'œuvre dans de nombreuses entreprises et se prépare dans d'autres.

Il s’agit en quelque sorte d’un "customer delight" à géométrie variable, impliquant donc un niveau de qualité acceptable pour les clients mainstream et un niveau de qualité avancé pour les clients à potentiel. Cette stratégie me paraît clairement plus pertinente et moins destructrice pour les entreprises qu’un "customer delight" appliqué en mainstream !

Voyez-vous encore d’autres leviers importants ?

Je pense que la capacité de l'entreprise à innover dans ses produits et services est essentielle, et d'autant plus essentielle dans cette période de crise. Face aux incertitudes auxquelles ils sont confrontés, les consommateurs attendent une qualité de service acceptable mais pas hors norme (voir l'essor des produits low-costs dans toutes les catégories, la démarche étant parfois préemptée par les grandes enseignes dans une stratégie de différenciation). Mais ils attentent aussi des solutions nouvelles, ingénieuses, et tout simplement que l'on vienne résoudre un certain nombre d'insights jusqu'alors non traités.

C'est donc tout autant la qualité des services délivrés actuellement qui est importante que la capacité de l'entreprise à en déployer de nouveaux. Cette capacité d'innovation demande des efforts d'une nature différente de la recherche d'une sur-qualité. Elle impose un équilibrage entre la qualité actuelle, les services futurs, la valorisation de ces produits et services auprès des bonnes cibles mais aussi le respect d'une certaine responsabilité sociale de l'entreprise.

L’innovation comme facteur de fidélisation, cela parait évident… et pourtant cela ne semble pas être une démarche si classique pour les entreprises, non ?

C’est vrai. En particulier au sein de notre métier des études. Le cloisonnement "métier" des études marketing en différentes disciplines expertes (marketing, relation client, communication, etc…) fait qu'hélas ont tient rarement compte de l'ensemble de ces facteurs dans une étude de gestion de la relation client. Ces études de gestion de la relation clients poussent rarement à la conception de nouveaux produits et services, elles offrent rarement des pistes "créatives". Il faudra pourtant les faire évoluer en ce sens.

Si vous deviez citer un cas d’entreprise exemplaire (ou contre-exemplaire) en termes de fidélisation, lequel prendriez-vous ?

C'est un peu bateau, mais je dirais qu'Apple a jusqu'ici démontré une réelle capacité d'équilibre sur plusieurs front : qualité de la relation client avec un excellent niveau de satisfaction, gestion efficace de son image et une stratégie d'innovation permettant de tenir régulièrement en haleine ses clients.  Côté RSE je n'ai pas à ma connaissance entendu d'affaires particulière, Apple s'étant même permis de rappeler à l'ordre publiquement certains de ses sous-traitants quant à leurs conditions de travail. J'ignore si leur positionnement prix en revanche sera durable.

Retrouvez le reste du dossier complet, avec les contributions d'autres professionnels ici.

La conférence du 19 janvier 2012 "Les signaux faibles, nouvelles grilles de lecture du monde" organisée par Adgency Experts et dont insightquest était partenaire a tenu toutes ses promesses. On pouvait s'en douter compte tenu des intervenants. Recouper, croiser et interpréter selon plusieurs angles semble être la clé de réussite de la gestion des signaux faibles.

Il me serait difficile de résumer chacune des interventions tant cette journée a été d'une très grande richesse, tant sur les points de vue fondamentaux de cette discipline d'appréhension et d'interprétation des signaux faibles que sur un plan pratique.

Un fil conducteur néanmoins : un signal faible ne saurait être appréhendé comme un objet monolithique, mais davantage comme un ensemble d'observations à recouper et interpréter selon plusieurs angles. Point de méthode miracle automatique donc mais plus une approche de gestion de l'information. La pluridisciplinarité, voire la transdisciplinarité devient alors une clée. Pour s'en convaincre, on a vu que l'interprétation du "Printemps Arabe" par le grand sociologue Edgard Morin n'était pas exactement la même que celle d'Alain Juillet ancien Directeur du Renseignement de la DGSE, tous deux présents. La complexité est au centre de ce que Michel Maffesoli appelle notre société "post moderne". C'est par la compréhension de la compléxité de ces signaux fragmentés que nous pouvons retrouver une part d'unité d'analyse pour l'action.

On a aussi compris qu'un signal faible, comme tout exercice de prospective ne pouvait être perçu comme une discipline purement prédictive. Il offre une vision des champs possibles à un moment donné, mais est naturellement conduit à poser des diagnostics qui évoluent avec le temps, ce que Philippe Cahen appelle les scenarios dynamiques. On comprend d'ailleurs bien qu'une utilisation active de signaux faibles par une entreprise, par exemple dans la conduite de sa stratégie marketing, entraine en retour une réaction des publics qui émettent de tels signaux faibles et donc puissent changer les scénarios initialement envisagés.

L'utilisation de signaux faibles implique donc un état de vigilance permanent des entreprises notamment via une approche rigoureuse du recueil d'informations sur les trends de leurs marchés et une capacité à recouper ces informations selon des sources et des angles interprétatifs multiples.

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Nous avons à de nombreuses reprises souligné l'importance sinon d'exploiter explicitement les insights consommateurs dans la communication, du moins de les utiliser pour souligner les bénéfices d'un produit ou d'un service. La campagne d'affichage toujours en cours chez Acadomia est un bel exemple d'exploitation d'insights très "Proctériens".

Comme nous avons l'occasion de l'illustrer dans nos formations, un insight bien structuré comprend trois termes : 

• l'observation, le souhait ou le désir du consommateur,
• la motivation au sein de laquelle cette observation, ce souhait ou ce désir est ancrée (au sens Maslowien par exemple),
• la contrainte ou le frein qui fait qu'à ce jour cette motivation n'est que partiellement ou pas du tout satisfaite dans le cadre de l'observation qui est proposée par le consommateur.
  

Cette articulation a un intérêt majeur notamment lors de la phase de rédaction de concepts quand on veut s'assurer de tenir un concept clair, bien ciblé, dont les bénéfices consommateurs sont bien articulés et une RTB cohérente. 

La campagne d'Acadomia, déclinée en trois visuels offrent un bel exemple d'utilisation d'insights. Trois textes :

• Adrien adore les sciences, mais il a un problème en physique, un problème de pression,
• Hugo est un crack aux échecs, pourtant son manque de confiance le met en échec en maths,
• Léa a tout pour réussir, des parents qui l'aident, un bureau, des livres, tout sauf confiance en elle.

A aucun moment les parents ne sont mis en doute ni sur la qualité des efforts qu'ils déploient pour leur enfant (ex: Léa), ni sur les compétentes intellectuelles de leur enfant (Adrien, Hugo). Passons sur les jeux de mots, et reformulons chaque message avec son insight :

• Avec son goût pour les sciences Adrien devrait avoir être bon en physique, car il est essentiel qu'il puisse réussir ces études, mais il manque de confiance en lui,
• Avec son vrai sens de la logique Hugo devrait être bon en mathématiques, car il est essentiel qu'il puisse réussir ces études, mais il manque de confiance en lui,
• Les parents de Léa font tout pour qu'elle ait des conditions de travail satisfaisantes,car il est essentiel qu'elle puisse réussir ces études,mais elle manque de confiance en elle.

Le premier terme a une vertu illustrative et déculpabilisante pour les parents, le second rappelle l'enjeu, la motivation qui ne saurait être discutée, et le troisième terme, le manque de confiance correspond à la valeur qu'Acadomia entend apporter en relâchant donc la tension de l'ensemble de l'insight. 

On retrouve bien sûr cet axe dans la signature d'Acadomia, "tout est une question de confiance". Je trouve donc cette campagne institutionnelle très claire et cohérente, soutenue par l'effet visuel de ces visages sans bouche... comme si l'enfant ne pouvait par manque de confiance s'exprimer.

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