insightQuest

Depuis longtemps Suchard met le plaisir, la volupté, la transgression et la self-indulgence au centre de sa communication, un positionnement qui prend tout son sens dans l'univers alimentaire où les annonceurs doivent à la fois faire face à une communication appuyée des pouvoirs publics et des autorités sanitaires, mais aussi face à une relative banalisation de bien des produits. La toute dernière campagne pour les références Imagine et Prélude prolonge cette stratégie en intégrant néanmoins une dose d'ironie qui peut être risquée. Notre point de vue "insight"…

Suchard a désormais clairement ancré dans sa communication un traité fondé sur la volupté et la transgression. Qu'il s'agisse des toutes récentes campagnes sur Le 8 ("le huitième péché") ou plus spécifiquement celles portant sur le Rocher, Suchard joue sur la tension entre désir et sentiment de culpabilité. Le traité plutôt érotique s'adapte assez bien à la nature de cette tension. Un traité d'ailleurs également largement utilisé dans d'autres catégories comme les glaces. Avec cette nouvelle campagne à l'approche des fêtes de Noël, Kraft introduit une nouvelle dimension, la dérision ou l'ironie vis-à-vis de la catégorie tout en maintenant un positionnement transgressif.

Les affiches, visuels et textes

La campagne se décline en quatre visuels sur deux formats autour de deux références "Imagine" et "Prélude" au nom déjà plein de promesse. Les quatre sujets à la posture concupiscente sont présentés en noir et blanc sur fond sombre, la couleur étant apportée par la présentation du produit dans son pack. Quatre textes sont présentés et c'est là que la touche d'ironie est apportée (sous une forme élégante, en clin d'œil aux Leçons d'Aubade) :

• "Un chocolat pas seulement fait pour remercier d'avoir sorti pépette"
• "Le chocolat qui n'est pas seulement destiné à ceux que l'on voit qu'à Noël"
• "Le chocolat qu'on offre à sa jolie voisine plutôt qu'à sa belle sœur"
• "Un chocolat qui n'est pas réservé aux vieilles tantes au menton qui pique".

Il n'est probablement pas utile d'entrer dans le détail de chacun des messages, le positionnement général étant suffisamment clair : ce chocolat n'est qu'un chocolat pour les vieux.

Si l'on retire ces textes, la tension explicite que suggère la création est liée au désir matérialisé par la volupté des personnages s'apprêtant à dégusté un chocolat / fruit défendu par… la mention obligatoire "pour votre santé, mangez au moins cinq fruits et légumes par jour, www.mangerbouger.fr". Tous les ingrédients de la tension sont bien là.

L'impact du texte

Les textes façon Aubade portent eux sur une toute autre dimension (tante qui pique, sortir pépette, etc…): une dimension sociale liée à la représentation de la consommation de chocolat, "le chocolat ce n'est pas fait que pour les vieux".

L'insight qui aurait pu être "j'aimerais vraiment déguster un bon chocolat, parce que j'aime m'accorder de vrais plaisirs, mais je souhaite en même temps faire attention à ma santé(ou "mais je ne veux pas abuser des bonnes choses)"… dévient "j'aimerais vraiment déguster un bon chocolat, parce que j'aime m'accorder de vrais plaisirs, mais le chocolat c'est un peu ringard".

L'introduction de ce traité ironique et social sur une thématique initiale liée à la puissance d'un désir personnel - presque charnel - vient de notre point de vue amoindrir la représentation de la tension de l'insight sous-jacent.

Hédonisme vs représentation sociale

Sur un ton assez direct et premier degré, Ferrero traitait lui la dimension sociale via une mise en scène statutaire, "les réceptions de l'ambassadeur".  Toujours sur un traité "social", le positionnement actuel du Rocher Ferrero se veut afficher la valeur sûre et de bon goût, que l'on pourrait traduire par l'insight "j'aimerais pouvoir proposer à mes invités de bons chocolat, parce que je veux pouvoir leur faire plaisir, mais je ne suis jamais sûr(e) de la qualité des produits que je vais choisir". En d'autres termes... je ne veux pas avoir la honte de ma vie en offrant de mauvais chocolats ! Ferrero nous rassure et apporte la RTB par Ambassadeur interposé, campagne qui a enregistré une très forte notoriété et rémanence mémorielle. Le Rocher Suchard est lui sur le traité complémentaire du désir individuel et de la transgression hédoniste. 

La traité humoristique autour d'"Imagine" et de "Prélude" apporte une combinaison entre hédonisme et représentation sociale extrêmement délicate à manier, qui de notre point de vue en diminue la tension par rapport aux autres campagnes Suchard, alors que l'exécution graphique nous semble tout à fait réussie.

Humour et désir ne sont pas toujours faciles à manier, et les "tantes qui piquent" sont rarement associées à de coupables et peccamineuses pensées (non, ne cherchez pas à les visualiser ;-)) …

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Sociologue, planneur stratégique et également qualitativiste, Johann Tesson a créé Quali'STRAT un cabinet d'études et de conseil notamment spécialisé dans l'économie sociale et solidaire, ainsi que la RSE. Nous avons souhaité comprendre dans quelle mesure la RSE pouvait s'accorder avec l'innovation. Voici son point de vue.

Quelles sont aujourd'hui les grandes questions que se posent les entreprises vis-à-vis de la RSE ?
Pour toute entreprise, qu’il s’agisse d’une PME ou d’une multinationale, s’engager dans une démarche RSE représente effectivement une source d’interrogations :

• Quelles sont les bonnes raisons de se lancer – ou pas – dans une démarche RSE ?
• De quelles contraintes et opportunités sera-t-elle porteuse ?
• Comment et avec qui définir mes axes prioritaires en matière de RSE ?
• Comment vont réagir mes parties prenantes, comment les identifier, les mobiliser ?
• Quel retour sur investissement humain, social, économique et écologique ?
• Quelle exploitation pour des innovations produits/services, communication/marketing et donc en développement business ?
• Puis-je en faire un véritable avantage concurrentiel ?
• Comment la valoriser et le faire comprendre (voire partager) à mes consommateurs ?

Des questions dont on comprend aisément qu’elles sont centrales, puisqu’elles touchent à la gouvernance, à l’environnement et au marché de l’entreprise. Car c’est la spécificité d’une démarche RSE structurée que d’être multifactorielle  et de s’inviter au cœur du projet d’entreprise.

Comment abordent-elles en général ces questions dans leurs demandes d'études et de compréhension des consommateurs ?
La démarche RSE, qui consiste assez largement à « déplacer le point de vue », à modifier les règles et les perceptions, nécessite un pilotage important. Les entreprises doivent :

• Définir très précisément ce qu’elles attendent de la démarche RSE (paramétrage)
• Identifier les zones de risques et les facteurs d’opportunités
• Se doter d’outils de pilotage et de mesure d’impact en interne comme en externe

Pour cela, elles vont pouvoir mobiliser les études qualitatives et sociologiques, couplées ou non à des études quantitatives, pour :

• Optimiser leur compréhension des enjeux internes et externes
• Identifier les freins, leviers, menaces et opportunités (analyse SWOT)
• Objectiver le profil, le rôle et les attentes de leurs parties prenantes
• S’inscrire dans des logiques locales et territoriales
• Des études qui vont, au début de la démarche, servir d’outil d’aide à la décision (s’engager ou pas) et, par la suite, de pilotage.

Avoir une vraie stratégie RSE peut-il permettre d’innover ?
La créativité naissant souvent de la contrainte, l’intégration de nouveaux critères environnementaux ou sociaux peut s’avérer être un formidable accélérateur d’innovation… et de compétitivité. En ce sens, oui, la « RSE stratégique », au sens de Porter et Kramer  , va servir le processus d’innovation.

Par ailleurs, l’une des principales particularités d’une démarche RSE étant sa dimension partenariale et l’implication des différentes parties prenantes, cela va permettre de une forme de créativité collective, tout simplement par l’identification, l’activation et la conjugaison de ressources et d’insights jusque-là insoupçonnées ou sous-exploités.
« Pour continuer à créer de la valeur, l'entreprise doit faire plus qu'améliorer l'existant. Elle doit franchir un cap, s'autoriser à changer, lancer des innovations de rupture » , déclarait Ganaël Bascoul (Ernst & Young) à Stratégies. Une réalité particulièrement essentielle dans un contexte de remise en cause des modèles, de recherche de nouvelles voies qui pousse à ouvrir le champ des possibles et à laisser la créativité s’exprimer.

Comment Quali'STRAT traite ces questions ?
Notre démarche est de proposer aux entreprises un accompagnement pour :

• le paramétrage de leur démarche RSE en répondant à des questions structurantes : d’où partent-elles ? où en sont leurs concurrents ? quel profil et quelles attentes des parties prenantes ? quels outils créer pour piloter la démarche RSE ?
  > benchmarks, entretiens, réunions de groupe
• l’implication et l’évaluation de l’impact de la démarche RSE auprès des parties prenantes, facteur clé de succès
  > définition d’indicateurs, création de tableaux de bord, zones de contact et d’échange, partage des bonnes pratiques
• la définition d’une ligne éditoriale partagée impliquant la marque et le produit :
  > charte d’engagements, charte éditoriale, plateforme RSE

Notre spécificité : être en capacité d’articuler l’apport des études qualitatives avec le planning stratégique et le conseil éditorial pour pouvoir produire du sens, de la cohérence, de l’innovation et de la performance !

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L'incertitude que traversent les entreprises n'est clairement pas comme nous pouvions le croire en 2008 uniquement une période difficile à traverser … mais davantage l'entrée dans un monde où de nouvelles exigences de gestion s'imposent.

Cette situation impacte les budgets mais aussi l'organisation générale des études marketing. Comment alors faire aussi bien ou mieux avec moins de budgets...

Les entreprises repensent leurs priorités stratégiques et c'est parfois directement leurs business models qui sont réévalués. Dans ce contexte de pression, c'est souvent l'enveloppe générale allouée aux études marketing qui est impactée alors que dans un même temps les besoins de connaissance des marchés n'ont jamais été aussi intenses face aux incertitudes rencontrées.

Une situation qui n'est paradoxale qu'en apparence, car c'est en ré-architecturant le programme d'études et pas uniquement en restreignant le budget que les entreprises parviendront à adapter leurs outils de compréhension des marchés à leurs nouvelles exigences stratégiques. L'effort financier sur les études est donc une condition visiblement nécessaire mais ... non suffisante.

Ce n'est donc pas seulement par le rabotage de certains dispositifs existants que les entreprises peuvent continuer d'avoir des réponses claires à leurs besoins de connaissances des marchés, mais surtout par une réflexion générale sur leurs stratégies d'études.

A date, la plupart des programmes d'études que nous pouvons trouver dans les entreprises sont hérités d'une période, certes tout récente, mais qui avait des contraintes financière d'une nature différente (même si une pression importante existait déjà, elle était souvent sans commune mesure avec celle qui s'annonce). Le volume des concessions budgétaires à faire dans les prochains mois et années appelle à restructurer nombre de programmes d'études plus à qu'à les revoir à la marge. De nombreux axes d'optimisation existent:

• L'étude approfondie des dispositifs les plus consommateurs de budgets en examinant très concrètement l'utilisation opérationnelle réelle qui en a été faite au cours des périodes passées,
• L'analyse des recoupement possibles de certaines études, notamment lorsque pour des raisons historiques certains dispositifs n'ont pas toute la synergie qu'ils pourraient offrir,
• L'analyse des regroupements possibles de certaines études, quand à l'usage on a dissocié des dispositifs d'études qui auraient pu fusionner ou tout simplement se substituer l'un à l'autre,
  
• L'examen des nouvelles études nécessaires mais que les contraintes budgétaires n'ont pas encore permises de réaliser,

Une réelle réflexion sur l'architecture du programme d'étude permet de relâcher en grande partie la pression financière en éclairant d'une lumière nouvelle les synergies possibles plutôt que simplement des coupes au cas par cas.

Bien évidemment en parallèle de cette réflexion sur l'architecture du programme d'études, pour chacun des dossiers individuels des questions liées à la fréquence des études, à la taille des échantillons, aux modes de recueil et au choix des analyses et des livrables ont toute son importance. Cela est notamment le cas pour les dispositifs les plus récurrents, les baromètres ou les tests de concepts réguliers par exemple.

Puisque le volume des budgets études est probablement une donnée sur laquelle il sera difficile d'agir, c'est sur l'architecture de ces études (à la fois  individuellement et globalement dans le cadre du programme) que les entreprises centrent leurs efforts. Les plus agiles vis-à-vis de cette réflexion sont celles qui obtiendront au final la connaissance de leurs marchés la plus complète pour des budgets les mieux étudiés ce qui constitue à la fois un avantage stratégique et un avantage en terme de ROMI.

insightquest propose des prestations de diagnostic et de conseil sur l'organisation générale des programmes d'études marketing, tant sur certaines dossiers sensibles que sur le redéploiement global des dépenses d'études marketing.

Pour nous contacter : mp@insightquest.fr

 

 

Si l'insight constitue une demande implicite du consommateur/client, le concept de produit en constitue la réponse marketing. L'insight met l'accent sur un souhait ou un désir pas ou  partiellement satisfait et le concept de produit met l'accent sur le bénéfice apporté. L'un et l'autre sont indissociablement liés dans la démarche d'innovation. Comment articuler insights et produits en fonction du niveau d'avancement dans le processus d'innovation pour un produit donné ? Comment réorienter les axes de communication d'un produit existant en fonction de nouveaux insights consommateurs ?

Utilisation des insights a priori.

Dans un processus d'innovation très traditionnel, l'insight précède l'offre produit et guide les orientations de la R&D. En d'autres termes, l'on cherche les questions pertinentes qu'adresse le marché (les insights consommateurs) avant de travailler sur une réponse (offres nouvelles). Nous avons déjà largement abordé ce type de schéma, très linéaire.

Utilisation des insights a posteriori pour un nouveau produit

Mais parfois, notamment sur des marchés portés par des innovations technologiques pouvant constituer des avantages compétitifs, l'innovation produit précède la recherche d'insights. Il s'agit alors, pour un concept de produit donné, d'identifier l'ensemble des insights consommateurs et clients pour lesquels ce concept constitue une bonne réponse marketing. Une sorte de reverse engineering.

Utilisation des insights a posteriori pour repositionner un produit existant.

Les insights peuvent également être utilisés a posteriori pour repositionner un produit qui a déjà été lancé. Ce produit a par exemple besoin d'un nouvel élan, sans nécessairement que l'on puisse en faire évoluer les caractéristiques techniques. La recherche et l'évaluation d'insights permettent alors  de déterminer comment repositionner ce produit avec de nouveaux insights pertinents et donc des éclairages nouveaux en termes de bénéfices consommateur. Une approche en trois étapes (qui serait naturellement plus courte si la marque dispose déjà d'informations):

1-trouver de nouveaux insights pouvant être en lien avec les besoins que le produit adresse.

On ne se centre pas sur le produit existant lui-même - car sa notoriété ainsi que les communications précédentes ont potentiellement bridé la capacité de prise de recul du consommateur. En restant sur le product insight le risque est grand que le consommateur ne fasse que restituer les axes de positionnement du produit identifié et déjà lancé, ce qui ne manque pas d'intérêt mais répond mal à la recherche de nouveaux insights. Plutôt que le product insight, on se centre donc sur la category insight. On fait alors émerger par approche qualitative (grâce à insight crafter par exemple ou de toute autre approche de recherche d'insights structurés) de nouveaux insights sur l'univers de besoins possibles pour le produit,

2-évaluation du potentiel et du ciblage des insights récoltés

Pour l'ensemble des insights récoltés on procède à une évaluation quantitative permettant de déterminer les ciblages de populations les plus en pertinentes pour chacun des insights récoltés. C'est notamment là que l'on peut découvrir que le produit en question pourrait toucher des sous-populations que l'on n'avait pas encore approchées car le positionnement communicationnel n'était pas encore compatible avec ces populations.  Cette phase va donc permettre d'identifier l'ensemble des marchés où les insights ciblés font sens et donc de redéfinir non seulement les axes de bénéfice produits mais aussi éventuellement les nouvelles cibles de ce positionnement. C'est notamment essentiel pour un produit vieillissant que l'on souhaite redynamiser. Cette phase de screening d'insight permet de gagner du temps sur la phase de concept car elle rend cette dernière plus directe et plus précise.

3- On peut enfin pour plus de sécurité réaliser un test de concept de communication où l'on présentera - comme pour un test de concept produit traditionnel - plusieurs scenarii composés de:

• l'insight sélectionné
• le bénéfice associé à cet insight
• la rtb en réponse à ce bénéfice
• la phrase d'accroche du futur produit repositionné

On pourra donc identifier les couples insight-bénéfice faisant réellement sens, et l'on disposera des éléments nécessaires pour de nouveaux axes de positionnement de ce produit, les cibles que permet d'adresser ce nouveau positionnement et donc au final un brief bien cadré et sécurisé pour la création publicitaire. En effet, ce n'est que trop rarement que les insights utilisés pour la communication publicitaires ont fait l'objet d'une réelle validation préalable en terme de potentiel et de ciblage.

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On lit souvent qu’un bon insight est une parole consommateur dont l’énoncé suscite une adhésion spontanée et le sentiment d’une évidence enfin révélée par une formule qui voit juste. Si bien sûr un insight correspond a minima à cet aperçu, il ne peut se réduire à celui-ci. Dans une période où l'incertain est sans précédent, les entreprises doivent pouvoir disposer d'éléments d'arbitrage sur les insights le plus tôt possible et sécuriser leurs décisions au delà de la seule intuition tant les enjeux économiques de l'innovation sont vitaux. Nous avons travaillé à apporter quelques éléments systématiques pour tenter d’appréhender avec le plus de méthode possible cet « objet insight » pour sortir du brouillard.

Le constat de réelles ambigüités

Les études marketing se sont attachées à la mesure et à l’explication d’un grand nombre de phénomènes.  Qu’il s’agisse de dimensions objectives, comportementales et factuelles ou d’éléments subjectifs, attitudinaux ou conceptuels nous avons toujours su trouver une ou plusieurs approches méthodiques pour définir des standards. Des dimensions apparemment relativement conceptuelles comme la brand equity ont su trouver différents modèles disposant d’une cohérence interne réelle et d’une capacité à s’exposer à la mesure et à décrire et évaluer le mieux possible le sujet à étudier.

Le champ des insights apparaît encore aujourd’hui en retrait par rapport à une telle tentative de démarche normée. C’est pourtant un constat assez paradoxal, tant la notion d’insight est de plus en plus au centre absolu des préoccupations de toutes les entreprises innovantes.  Ainsi voit-on nombre de position de consumer insight managers au sein des entreprises sans que ces mêmes entreprises disposent d'une définition robuste de ce qu'est un insight.

“You can’t manage without measuring, and what is measured gets done. Measurement is the antidote to ambiguity; it forces you to impose clarity on vague concepts and to take action”, Anders Wester, Vice President Tetra Pak Group. Si les insights sont bien au centre des stratégies d'innovation des entreprises, ils ne peuvent faire exception à cette maxime.

Bien des définitions que l’on trouve des insights restent extrêmement vagues.  On a tendance à définir un bon insight par les résultats business qu’il va au final permettre d’obtenir. Un bon insight serait l’observation consommateur lumineuse qui va permettre à la marque au final de créer une offre innovante offrant de nouveaux débouchés commerciaux. C’est pour le moins une définition tautologique, et qui a l’inconvénient de ne qualifier un bon ou un mauvais insight qu’a posterior, par son succès commercial. Comment alors sécuriser son processus d’innovation amont ?

L'insight doit être l'expression d'une tension

Si l’on accepte l’idée que l’intuition est nécessaire mais non suffisante pour évaluer un insight, on doit se donner un cadre minimum de définition de ce qu’est un insight. Ce cadre peut être discuté, amendé, remodelé, totalement restructuré, mais il doit l’être par un cadre alternatif robuste, vérifiable et testable et non un cadre flou.

L’insight doit dans son énoncé doit faire apparaître une tension dont la résolution offre un potentiel. Cette tension peut correspondre à une matrice à deux entrées:

Chacune de ces typologies peut potentiellement illustrer une tension différente et néanmoins réelle. Un insight peut donc être porté sur la résolution de difficulté et être l’expression d’une frustration, tout autant que l’aboutissement d’un désir enfin accompli.

Cette tension implique que l’insight puisse être articulé selon plusieurs termes, à savoir en premier lieu une observation, souvent issue de la vie quotidienne, une motivation profonde justifiant cette observation, et enfin l'énoncé de la contrainte qui a rendue jusqu'ici le besoin sous-jacent à cet insight insatisfait ou insuffisamment accompli.

C'est le sens du travail que nous avons réalisé pour des entreprises de tous secteurs qui ont souhaité, le plus tôt possible opérer les arbitrages d'orientation de leur R&D ou a contrario trouver les bons positionnement, assis sur les bons insights, pour des produits déjà conçus.  Cette approche vise donc tant à supporter les choix de R&D que les copies publicitaires.

Pour en savoir plus sur nos approches insight tracker (c) et insight crafter (c) ou nos formations à écriture d'insights, nous contacter ici : mp@insightquest.fr